Entrevista a Javier Fernández Aguado
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"Gobernar a mediocres es más sencillo que dirigir a talentos"

Periódico LA RAZÓN
26 de febrero de 2004


Por Leticia Arráez


«El directivo debe disponer y adquirir una serie de habilidades como la capacidad de escuchar y aprenderlo que los subordinados tienen que decir, junto a la paciencia para saber exigir»

Fernández Aguado es profesor del San Pablo CEU y socio director de la consultora MindValue. Su «dirección por hábitos» demuestra que en la empresa el dinero no lo es todo.

Un filósofo enseña a directivos de empresa. Este es el caso del profesor Javier Fernández Aguado, uno de los «top ten» del «management» español, estará mañana en Murcia para hablar de algo tan singular y eficaz como la nueva gestión del talento en las empresas.

- ¿Qué es la gestión del talento?

Se trata de una de las mayores preocupaciones empresariales porque la competencia no está tanto en los medios económicos o técnicos, sino en la preparación de las personas con las que la empresa cuenta. Se une otro factor importante, que es la inversión del mercado laboral en el futuro, de tal manera que habrá mucha más oferta de puestos de trabajo que demanda a causa del problema demográfico. Desde el gobierno de las empresas se hace imprescindible gestionar bien el talento y procurar no ahuyentarlo.

- ¿Qué le hace falta a un directivo para gestionar bien el talento?

El directivo debe disponer y adquirir una serie de habilidades directivas, como la capacidad de escuchar y aprender lo que los subordinados tienen que decir, junto a la paciencia para saber esperar al momento oportuno para exigir más a los empleados o corregir. La ciencia del gobierno de personas y organizaciones también es un factor fundamental, ciencia difícil que exige tener en cuenta que no todas las personas son iguales. Además, el talentoso suele ser una persona con peculiaridades, porque está relativamente unido a la genialidad y la locura. Por lo que gobernar a mediocres puede ser más sencillo, pero la empresa debe contar también con personas particularmente preparada, con creatividad y con visión de futuro, que en muchas ocasiones son las más difíciles de dirigir.

- ¿Cómo define usted a una persona con talento?

Una persona que, por su modo de ser y capacidad intelectual, tiene unas capacidades especiales que le hacen especiales a los demás. Cada uno tiene su parte de talento, lo que pasa es que el que tiene mayor visión de futuro es el que más talento tiene para la organización.

- ¿Influye la gestión del talento en la mayor eficacia y productividad de la empresa?

Por supuesto. En la medida en la que se maneja el talento, la empresa mejora sus resultados. Hoy día la disputa entre empresas se hace cada vez más estrecha en relación al tipo de servicios que se ofrece. Por ejemplo, el dinero que ofrece un banco es el mismo que en otro y los márgenes son muy parecidos, pero lo que varía es el servicio y la atención que se presta al cliente.

- ¿En España existen muchas empresas que funcionan así?

El asunto preocupa en España desde hace poco tiempo. Por eso, se está estudiando la puesta en práctica de estas teorías, esto es, cómo utilizar el instrumento del «coaching» para gestionar talentos, es decir, un buen entrenador para un equipo.

- ¿Cómo se puede aplicar esta teoría a la realidad empresarial murciana, en el que la mayor parte de negocios son familiares?

Tuve ocasión de trabajar hace diez años en Murcia con la Croem.
Conocí a fondo el estilo de hacer empresa en Murcia. También las familias tienen que aprender a gestionar el talento, no por el hecho de ser familiar, cualquier persona se puede incorporar a una empresa. Aunque a corto plazo puede ser satisfactorio, a medio y largo plazo puede ser un desastre si esta persona hunde la organización. También hay que encontrar las
formas, independientemente de que las personas sean parientes, cada uno sepa estar donde debe y sepa dar lo mejor de sí mismo a la organización.

- ¿El empleado puede actuar en sentido inverso ante esta forma de dirigir?

Es importante el equilibrio, ya que tan peligroso es exigir de manera desmedida, con la «OPA» o dirección por amenaza, que a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo. Pero la desventaja de la “OPA" es que cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan y trabajan menos. De tal modo que hay que conjugar una dirección por amenaza con una dirección por hábitos que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza. No hay que ser tampoco ingenuos, ya que tiene que haber siempre control sin ser exhaustivo.

- ¿En qué consiste concretamente la dirección por valores?

Se necesita, por un lado, una formación de la manera técnica de gobernar una empresa, pero también antropológica, para motivar a la gente, no sólo por elementos retributivos, que hay que tener en cuenta también, sino transmitir a los empleados que con su trabajo van consiguiendo mejoras en el entorno social y se desarrollan nuevos proyectos para dar más trabajo. En definitiva, se procura obtener lo mejor de la persona en ese ambiente. La meta, muy difícil, sería encontrar una felicidad posible en el trabajo.