"Cómo externalizar sin dejar de crear
valor"
Muchos
directivos piensan que cuando externalizan una función
ya no son responsables de ella
"El outsourcing no es una mera vía de
reducción de costes"
Cada vez que sucede un accidente laboral con repercusión
en los medios de comunicación suele producirse
una guerra de declaraciones sobre la responsabilidad
del suceso. Con frecuencia aparece la subcontratación
como una de las causas del problema. El origen
del problema es de fondo más que de proceso
instrumental, da igual si se trata de subcontratación
o de cualquier otra fórmula de externalización
o de colaboración, es un problema de actitud
y de gestión. Muchos directivos piensan
que cuando externalizan una función ya
no son responsables de ella. Y eso es un importante
error, pues externalizar es delegar la ejecución
de la actividad o de la función, pero no
cabe desentenderse de la generación de
valor en la empresa. El problema radica en la
visión del directivo: si es más
operativa o por el contrario es realmente global.
Si el directivo ha tomado la decisión de
externalizar alguna de sus actividades es porque
entiende que ésa es la forma más
óptima de realizar esa actividad. Pero
él sigue siendo el responsable ante sus
accionistas de la optimización de la cadena
de valor. Y también tiene que asumir que
el modelo de gestión se complica ya que,
a partir de ese momento, ciertas personas que
se integran en su cadena de valor no dependen
jerárquicamente de él, sino que
deben ser integrados a través de tecnología
y procesos instrumentales. En definitiva, el directivo
ante la externalización tiene que aprender
a gestionar y dirigir la empresa como un sistema
abierto y flexible, y debido a la mayor complejidad
y dificultad que ello implica, debe estar preparado
tener cuidado de todos los detalles por pequeños
que parezcan, creando con sus colaboradores un
entorno de comunicación basado en la total
transparencia y la confianza, y todo desde una
visión global. Para realizar los procesos
de externalización con éxito hay
que dar una serie de pasos fundamentales que podemos
resumir en el siguiente decálogo:
-
Reconocer
que existen posibilidades de mejora en una
función o actividad en particular que
ayude a incrementar la generación de
valor de la empresa.
-
Prepararse
técnica y psicológicamente para
el cambio de modelo estratégico-organizativo,
aceptando la negociación como auténtico
pilar de las relaciones entre colaboradores.
-
Identificar
al posible socio, seleccionándolo en
base a dos dimensiones: la primera por proximidad
cultural y confianza y la segunda dimensión,
la puramente técnica.
-
Llegar
a acuerdos perfectamente claros, con una visión
estratégica común, con objetivos
claros y compartidos, entendiendo que a partir
de ese momento, ambas organizaciones se integran
en la misma cadena de valor, conformando una
única concepción empresarial
concreta, basada en un mismo proyecto.
-
Aproximar
los modelos de organización, estableciendo
interlocutores por ambas partes, con autoridad
delegada para tomar las decisiones necesarias
para realizar cometido.
-
Integrar
los sistemas de información de tal
forma que permitan realizar una gestión
eficaz de la cadena de valor global.
-
Aproximar
los sistemas de dirección y la organización
del trabajo, conformando equipos de trabajo
mixtos en los diferentes niveles en los que
se precise.
-
Establecer
políticas retributivas próximas
basadas en los resultados, donde la componente
variable represente un mensaje especialmente
claro de los objetivos comunes de ambas partes.
-
Preparar
y desarrollar planes de entrenamiento y desarrollo
conjuntos.
-
Aceptar
la plena corresponsabilidad de ambas partes
ante terceros: clientes, empleados, accionistas,
sociedad, etc.
En definitiva, los procesos
de externalización deben ser entendidos
como generadores de valor en sentido amplio y
no como una simple búsqueda de reducción
de costes, muchas veces sin un criterio adecuado,
estableciendo relaciones simples de cliente-proveedor,
eludiendo responsabilidades.
Un proceso de externalización
debe ser entendido por el directivo como una
fórmula de organización optimizada
que ayude a conseguir una mejora en el output
de su cadena de valor, dentro de una concepción
de la empresa como un sistema abierto y flexible.
Esto implica un sistema de gestión más
complejo y la corresponsabilidad, obteniendo
la contrapartida de mejora en la posición
competitiva y la ausencia de limitaciones.
Félix
Cuesta
E-mail de contacto - felix.cuesta@thinkingheads.
|
