En un mercado cada vez más competitivo donde ciertos servicios de lujo del pasado reciente se han convertido en un servicio de masas, es decir, donde se ha popularizado o democratizado el lujo, las empresas que nacieron cubriendo estos segmentos de mercado deben cambiar radicalmente sus estructuras organizativas para abordar la nueva situación de mercado donde los segmentos para los que nacieron ya no son sus clientes exclusivos, sino segmentos mucho más amplios, con otras necesidades y expectativas.

Las Líneas Aéreas es uno de los ejemplos más dramáticos de cambio de perfil de sus clientes en un periodo de tiempo muy breve.

Hemos pasado del cliente elitista y de alta clase social, la popular "jetset”, a un cliente que viaja por necesidad, siendo parte habitual de su trabajo, que toma una avión a primera hora de la mañana y vuelve en muchos casos en otro a última hora de la tarde, entendiendo el vuelo como un desplazamiento necesario, sin más, no como una aventura ni como un lujo, en definitiva, como si tomara el autobús o el tren de cercanías para entrar y salir de la ciudad.

Los mismos clientes profesionales se incorporan en su tiempo libre a otros segmentos que utilizan los vuelos para llegar más rápidamente a visitar a unos parientes durante los pocos días libres de los que disponen o para comenzar cuanto antes sus vacaciones cada vez más cortas, o para realizar turismo, olvidándose del placer del viaje.

Ante este cambio dramático de objetivos del cliente, el precio se ha ido convirtiendo en un factor crítico para la toma de decisiones y así han aparecido las compañías charter y más recientemente las denominadas compañías de bajo precio.

Las Compañías Aéreas de bandera han tenido que entrar en competencia, ya no sólo entre ellas sino también con las que acabamos de mencionar, para la consecución o cuando menos el mantenimiento de sus cuotas de mercado, intentando conseguir unos ingresos que les permitan mantener el nivel de beneficios que garantice su supervivencia y para ello han tenido que reducir sus tarifas, lo contrario a lo que necesitaban con sus estructuras de costes para conseguir sus objetivos empresariales.

Entonces han emprendido de forma general una serie de programas de reducción de costes, consiguiendo crear el peor ambiente posible para competir, el que ya emprendieron hace algunos años otras empresas de otros sectores, muchas de las cuáles ya no existen.

Este deterioro de ambiente se genera por la incertidumbre que se cierne sobre los empleados, responsables últimos de la satisfacción de los clientes, quienes ven cómo compañeros suyos con enorme experiencia y en perfecto estado de rendimiento son despedidos por tener o aproximarse a los 50 años.

Pero las continuas reducciones de empleados no son suficientes para superar la situación ya que otras compañías más pequeñas siguen ofreciendo precios más bajos y además, ahora, la diferencia en la calidad en el servicio de atención al cliente, si bien empezaba a perder su característica de ventaja competitiva aceptada por los clientes, en la actualidad es que empieza a no existir, por las razones expuestas de reducción continua de costes, suprimiendo servicios y de reducción de personal, lo que está desmotivando a los que quedan.

Ante esta situación creo que las Compañías Aéreas deberían dejar de poner parches y resolver su situación, cada vez más precaria, afrontando los problemas desde la raíz, esto es, afrontando sus problemas de forma estratégica, de tal forma que la implantación de las soluciones sea consistente y les ayude a vivir más tranquilos, alcanzando un mayor nivel de estabilidad.

El problema no se soluciona reduciendo costes o cobrando pequeñas cantidades por los servicios que tradicionalmente ofrecían a sus pasajeros, como las comidas, recientemente alguna compañía norteamericana ha anunciado el cobro de 10 dólares por el menú (e Iberia acaba de hacer lo mismo), sino cambiando su estructura de costes; cambiando su estructura de costes en la medida de lo posible en variable, externalizando además aquellos servicios que son comunes para el conjunto en manos de auténticos especialistas que consigan economías de escala, de tal forma que la empresa se convierta en el sistema abierto y flexible de la empresa del siglo XXI.

De esta forma, como en otros sectores, deberán concentrarse en las actividades que realmente añaden valor, actividades relacionadas con el conocimiento, la planificación, el control y la gestión global, dejando en manos de terceros las relacionadas con la ejecución, eso sí, sin olvidar que la externalización de una actividad no implica la despreocupación, sino todo lo contrario, un mayor control y una mejor gestión, lo cual debe poner a prueba la auténtica calidad y conocimiento del directivo.

La alternativa de estructura organizativa, por tanto, será un modelo de Empresa Virtual cuyo core business estará compuesto por las actividades de estrategia, marketing, planificación, control y gestión global.

La actividad más controvertida puede ser la de la flota, que normalmente se considera intocable, pero lo mismo sucedía con la red de sucursales en la banca y recientemente Banesto ya ha anunciado su expansión a través de franquicias.

La propuesta en esta actividad sigue el mismo camino, constituyendo cada avión con un número determinado de tripulaciones, en función del nivel de actividad previsto, una franquicia, lo que ayudará a conseguir la estructura de costes variables y seguro que, por razones obvias, ayudará a mejorar el servicio de atención al cliente.

Por otro lado, los servicios de check in, handling, catering, etc. delegados en compañías especializadas que provean servicio a todas, consiguiendo así economías de escala.

En definitiva, concebir las Compañías Aéreas como una red de empresas charter, soportadas por empresas especializadas de servicios concretos que completan la cadena de valor y todo ello gestionado por un núcleo central, el núcleo de conocimiento de la actual Compañía Aérea; seguro que los clientes, los empleados y la propia empresa conseguirán mayor valor por su dinero, trabajo o inversión.

Félix Cuesta
E-mail de contacto - felix.cuesta@thinkingheads.com