Artículo de John de Zulueta

Emparejando elefantes.
El peligro de crecer mediante adquisiciones.

Expansión, Última Página
10 de febrero de 2004

Todas las empresas buscan la fórmula mágica para conseguir el éxito duradero. Esta temporada parece que la respuesta se encuentra en el emparejamiento de las corporaciones gigantes, los elefantes de cada sector. En un acuerdo valorado en torno a los 46 mil millones de euros, J. P. Morgan Chase anunció la compra de Bank One para formar el segundo banco norteamericano. Poco después, Sanofi-Synthélabo lanzó su oferta de 48 mil millones por Aventis y así convertirse en la tercera empresa farmacéutica del mundo.

En ambos casos, el objetivo es el de crear un mayor valor para el accionista, si bien la historia de estas grandes fusiones es variopinta. Algunas empresas con una cultura corporativa fuerte, como General Electric y Nestlé, han integrado sus adquisiciones con éxito pero otras, como Daimler-Benz con Chrysler, han resultado desastrosas. En España, los problemas de la fusión del Banco Bilbao Vizcaya aún se recuerdan con la intervención de Mariano Rubio, entonces gobernador del Banco de España, para nombrar presidente a Emilio Ybarra y así resolver la lucha interna.

Bill George, ex presidente y consejero delegado de Medtronic, primer productor mundial de implantes biomédicos, ha publicado un pequeño volumen titulado Liderazgo auténtico (Authentic leadership), con gran aceptación de la crítica. Aun cuando construyó Medtronic como fabricante de marcapasos y supo convertirla en una empresa diversificada a través de adquisiciones muy acertadas, George advierte de un peligro frecuente: la utilización de las adquisiciones como único medio de crecimiento de las empresas. Después de todo, Tyco se erigió en favorito de Wall Street por adquirir empresas en diversos sectores y pretender ser la siguiente General Electric.

Y, por el contrario, WorldCom, dirigida por Bernie Ebbers, se apuntó a la alegría compradora en el mundo de las telecomunicaciones, igual que en España, a menor escala, Juan Villalonga en Telefónica.

Le está costando años a César Alierta superar el daño de las Endemol, Lycos y licencias de UMTS.

Como regla general, las empresas deberían gozar de un crecimiento orgánico propio, que pudiera ser complementado con adquisiciones estratégicas. Pero la verdadera dificultad radica en integrar la cultura de la empresa recién adquirida con la de la compradora.

En algunos casos puede ser muy positivo incorporar una compañía joven con una nueva visión, siempre que los valores corporativos sean similares. Muy a menudo, en las adquisiciones, los ejecutivos se centran en discutir el precio de la transacción, sin atender áreas soft más importantes, como asuntos clave de personal, obviamente descuidados en la fusión de BBV. Conforme maduran las empresas, el crecimiento se ralentiza y los recortes de costes y las consolidaciones se hacen inevitables. Tanto J. P. Morgan Chase como Bank One son producto de fusiones y adquisiciones, al igual que Sanofi-Synthélabo y Aventis, antes Rhône-Poulenc y Hoechst. Como apunta Bill Harrison, presidente de J. P. Morgan Chase, su adquisición resuelve tres problemas que mantienen en vilo a cualquier CEO: beneficios trimestrales, mantener esos resultados y encontrar un sucesor. Sólo el tiempo dirá si su costosa apuesta es correcta o si este emparejamiento de dos elefantes gigantes fracasa en la descendencia.

John de Zulueta, en ULTIMA PAGINA, en EXPANSION, de 10-02-2004
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