Lo que buscamos en nuestros líderes puede cambiar dependiendo de los ciclos  económicos. Descartamos ciertas características como debilidades en un período y valoramos esas mismas características como fortalezas en el siguiente ciclo. Es ilustrativo observar la evolución de la evaluación de líderes desde un proceso intuitivo e irracional a uno mucho más científico.

El año pasado las compañías Russell Reynolds Associates y Hogan Assessments examinaron datos psicométricos de más de 5 millones de líderes. Querían comprender mejor cómo se identifica a los ejecutivos que tienen el potencial de ser C-suite, o dicho de otro modo, de ascender a puestos de alta dirección y con la mayor probabilidad de éxito a largo plazo.

Los roles de C-suite son desafiantes y de alto perfil. Cometer un error es muy costoso. Reducir el fracaso ejecutivo al encontrar líderes que están equipados para navegar por la incertidumbre minimiza el riesgo para una compañía.

Lo que encontraron al revisar los resultados fue sorprendente. Algunas de las características de personalidad que ayudan a los líderes a ascender a la C-suite pueden dar como resultado un desempeño positivo a corto plazo. Sin embargo, estas mismas características también pueden conducir al descarrilamiento de la carrera si no se saben manejar en el medio y largo plazo. Entre las competencias que más favorecían el éxito se detectaron cuatro áreas:

  1. Disruptividad y pragmátismo: una organización necesita líderes para alterar el status quo con la innovación, pero también deben ser pragmáticos sobre el enfoque, las prioridades y el ritmo de la innovación en su organización.
  2. Asunción de riesgos y renuencia: los buenos líderes toman riesgos calculados y aprovechan las oportunidades, pero también queremos que muestren vigilancia para evitar desviar a una organización.
  3. Heroicidad y vulnerabilidad: los líderes heroicos deben asegurarse de que la perseverancia y la determinación no se conviertan en autoengaño. Los líderes deben solicitar la opinión y el asesoramiento suficientes para realizar mejoras continuas para ellos y su organización.
  4. Galvanización y conexión: los líderes deben generar apoyo con energía e inspiración, pero también deben saber cuándo dar un paso atrás y compartir el crédito, promover el éxito de los demás y conectar la organización con valores más elevados y una misión.

Trabajar en estos rasgos de carácter o comportamiento puede ayudarnos a conseguir  un buen líder que se alinee con la cultura de la compañía. Pero, como apuntaba al principio, también hace falta una estrategia que consolide a ese líder en su sector y le convierta en un referente en su materia. De otro modo el potencial C-suite no dejará de ser un brillante gestor que podrá ser fácilmente sustituible por cualquier otro cuando llegue el caso. Y al igual que él lo será su empresa.

CEO como referente: líder en el entorno de las ideas

Por ello es importante trabajar en el posicionamiento del líder en el entorno de las ideas y de los valores para convertirlo en un referente, en un experto en su materia. Y para ello propongo que todo líder empiece por hacer un simple ejercicio, y es contestar a esta pregunta: “¿dónde quiero estar?”. Y también a esta otra cuestión clave: “¿quién soy?” Soy consciente de que es difícil despegarse de las inseguridades, de los miedos, de los egos y de las etiquetas (impuestas o autoimpuestas) para observarse a uno mismo con cierta imparcialidad y tomar decisiones sobre el presente y el futuro.

Para ello lo primero que hay que hacer es en encontrar el lugar que ya estás ocupando ya en el mundo. Dónde estás ahora tiene que ver con todos los movimientos que has ido haciendo hasta este momento; a dónde vas a ir depende de la dirección que tomes, y hasta dónde llegues tendrá que ver con el esfuerzo que hagas, aunque nunca hay que descontar una pequeña dosis de azar, es decir, de aquello que no depende de nuestro control. “En toda empresa hay que dar dos tercios a la razón y un tercio al azar”, decía Napoleón Bonaparte.

Te propongo que reflexiones en estas cuatro cuestiones:

  1. (Re)descubrir cuáles son los logros que ya has conseguido y las habilidades que ya tienes,
  2. Determinar cuál es la imagen que proyectas (qué piensan los demás de ti),
  3. Identificar las áreas en las que puedes destacar como experto,
  4. Decidir cuáles son los temas en los que te sientes cómodo.

Entre “lo tuyo”, tu vocación, y el mundo hay puntos de encuentro: aquellas cosas que nos interesan a nosotros, pero que, de alguna manera, forman también parte de los intereses de un gran número de personas. Un experto se mueve en esa intersección entre lo íntimamente personal y lo colectivo. En palabras de Risto Mejide: “hay que encontrar de todas las cosas que nos gustan, las que también les gusten a los demás. Porque esas son las que nos permitirán vivir de ellos”.

Tienes que crearte el hábito de escucha y saber qué le interesa a las personas dentro del ámbito en el que te mueves. Internet es una fuente valiosísima de información pero no olvides que existe todo un mundo analógico donde conocer a tu público, desde conferencias y presentaciones de libros a las conversaciones informales en una terraza.

Encontrar en qué eres el mejor es el primer y más importante paso de todos para convertirte en CEO como referente. Una vez que te hayas descubierto profesionalmente deberás trazar una estrategia para llegar a aquellos públicos a los que puedas resultar interesante y organizar un plan de trabajo minucioso para llegar a él.

 

*Publicado originalmente en Fundacom