Las nuevas investigaciones apuntan hacia perfiles muy distintos a los tradicionales a la hora de seleccionar un CEO. El Consejero Delegado de la empresa no tiene que ser un líder fuerte con todas las respuestas, sino una persona flexible, capaz de tomar rápidamente decisiones y con capacidad de negociar y persuadir.

Claves

  • Debido a su relevancia interna y externa, saber cómo son los CEO más exitosos es crucial para las empresas: en muchos casos, la idea de cómo debería ser un CEO exitoso no se contrasta con las características reales de los CEOs con mejores resultados.
  • Ciertos análisis destacan algunas características compartidas del CEO exitoso: toma decisiones rápidas, involucran a sus stakeholders y empleados, se adaptan proactivamente al cambio y son fiables y predecibles en sus resultados.
  • El origen del nuevo CEO (interno o externo) también tiene consecuencias. Normalmente se busca “en casa” pero los que tiene un resultado excepcional suelen venir de fuera.

El Chief Excutive Officer (CEO) o consejero delegado es una figura clave de las empresas, sin importar el tamaño o sector en el que se muevan. Un CEO establece el tono para la imagen de una empresa, la gestión y las operaciones y no solo es el principal estratega, sino que su reputación es fundamental para la imagen pública y la implicación interna.

Pero, ¿cuáles son las características deseables a la hora de elegir un CEO? Las investigaciones apuntan hacia perfiles muy distintos a los que intuitivamente se asocian con un líder. Los CEO con mejor rendimiento negocian, son resolutivos, involucran a sus equipos, se adaptan a los cambios, buscan resultados sostenidos en el tiempo y no siempre han recorrido toda la cadena de mando en la empresa.

¿Líder fuerte o débil?

Hace unos meses, Bill Gates se preguntaba en su blog qué hace grande a un líder y qué cualidades tienen los líderes realmente transformadores. En el terreno de la política son aquellos que mueven a un país a un lugar completamente distinto de aquel en el que estaban, como Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Mihail Gorbachov o Adolfo Suárez. Precisamente es el fallecido presidente del gobierno de España (1976-1981) el que Bill Gates escoge como prototipo del estilo liderazgo “increíblemente efectivo y deprimentemente inusual” que tienen en común todos los anteriores: el liderazgo débil, basado en la capacidad de negociación, en la persuasión y en la consciencia de que ninguna persona tiene, ni debe tener, todas las respuestas.

En el libro The Myth of the Strong Leader, Archie Brown pone sobre la mesa una teoría contraintuitiva: un líder fuerte no es necesariamente un buen líder. Las cualidades que hacen atractivo a un líder fuerte, como el convencimiento de que tiene las soluciones a los problemas y la capacidad ejecutarlas, son aquellas que pueden conducir al desastre.

Los líderes débiles se cuestionan a sí mismos, buscan ideas frescas y consejo de los expertos y toman en consideración puntos de vista opuestos al propio. No reclaman para sí todo el poder y, en definitiva, saben que una sola persona, por muy fuerte que sea, no puede abordar por sí misma los problemas de una compañía, de un país o del mundo globalizado en el que nos movemos.

¿Cuáles son las cualidades del CEO?

Investigaciones como el CEO Genome Project identifican cualidades imprescindibles de los CEO exitosos. En un informe publicado por la Harvard Business Review sintetizan las cuatro características básicas detectadas.

  1. Toman decisiones rápidas, aunque no sean necesariamente las mejores. Ser resolutivo, incluso con información incompleta o ambigua, incrementa 12 veces las posibilidades de un CEO d    e conseguir un alto rendimiento. No tomar una decisión a tiempo por buscar la mejor decisión posible convierte a un CEO, incluso a uno con un altísimo Coeficiente de Inteligencia (CI) en un cuello de botella y frustra a su equipo.
  1. Involucran a sus empleados y stakeholders para conseguir más impacto. Los mejores CEO se esfuerzan por entender las motivaciones y necesidades de sus stakeholders para después planear y ejecutar con disciplina estrategias de comunicación e influencia, por ejemplo localizando a los posibles detractores de su plan y tratando de canalizar su recelo hacia algo productivo. Son también conscientes de cómo sus comentarios y expresiones pueden ser interpretados y magnificados por los empleados y demuestran siempre calma bajo presión. Involucrar con habilidad a sus empleados con una orientación a resultados supone un 75 % más de probabilidades de éxito en conseguir estos resultados.
  2. Se adaptan de forma proactiva a los cambios en el entorno. Según el análisis del Genome Project, la probabilidad de éxito se multiplica por 6,7 cuando un CEO es excelente adaptándose al entorno y gestionando situaciones imprevistas. Esto se debe a que piensa más en el largo plazo (un 50 % de su tiempo) que en el medio o corto, lo que le vuelve más capaz de darse cuenta de las primeras señales de cambio. La adaptación también implica recibir múltiples flujos de información y dar relevancia a datos que en principio no parecen relacionarse con el negocio. Considerar los errores y reveses como fracasos divide por dos las posibilidades de éxito.
  3. Producen resultados fiables. La capacidad fundamental de un CEO es generar confianza en sus métodos para conseguir resultados. No se trata de tener incrementos de beneficios milagrosos, sino capacidad de ofrecer unos resultados predecibles y firmes cada año. Una clave es fijar expectativas realistas desde el principio y resistir la tentación de ejecutar cambios en las primeras semanas en el puesto. La fiabilidad también se manifiesta en sus habilidades para organizar y planificar, incluyendo reuniones, métricas, reparto claro de responsabilidades, monitorización de rendimiento y corrección rápida de problemas. Pero sobre todo, tiene que ver con la creación de equipos fuertes: El error más frecuente de los CEO en su primer cargo (un 60 % de los casos) es no rodearse del equipo adecuado a tiempo, a menudo por establecer como criterios la lealtad o la comodidad en lugar de los méritos relevantes para asumir un puesto en el equipo.

Estas cualidades se manifiestan en proporciones variables según el sector en el que se mueva la empresa o el contexto socioeconómico en el que se encuentre. La industria tecnológica, por ejemplo, requiere un líder que tome decisiones muy rápidamente.

¿Ascenso o fichaje?

Un estudio de McKinsey sobre la actividad de más de 600 CEO entre 2004 y 2014 señala que el 78 % de los nombramientos se produjeron por promoción interna. Sin embargo, entre el 5 % considerado excepcional por sus resultados la proporción de contrataciones externas era del 45 %.

Los CEO externos suelen incorporar una mayor visión estratégica y poner en marcha programas de reducción de costes, mientras que los CEO internos se vuelcan en el rediseño de la organización, el lanzamiento de nuevos productos y la reorganización de los cargos directivos.

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Conclusión: La importancia de tener un buen CEO

Es la posición más relevante y visible de la empresa. Es el máximo responsable en el establecimiento de la línea estratégica de actuación y de los resultados. La elección del CEO es crucial, pero en muchos casos tenemos una idea irreal –y con posibles efectos negativos– de cómo debería: Frente a la idea sentada de un liderazgo fuerte, visionario y personalista, los CEOs que obtienen mejores resultados tienen unas características propias, menos llamativas pero más importantes.