La lucha por atraer y/o conservar el talento en la empresa

La competencia global ha traído un cierto recrudecimiento de la lucha por el talento. Si entendemos este sintagma como un resumen de capacidades que marcan la diferencia en un entorno cambiante y dinámico, se puede concluir que no abundan las personas con la habilidad de saber hacer cosas, inspirar o enseñar a otros a hacerlas y tener el liderazgo para sobreponerse a las resistencias que cualquier cambio supone.

Además de la profesionalización de los departamentos humanos, fruto de los avances en investigaciones neurocientíficas y psicológicas, la propia globalización ha ensanchado el mercado del talento. Ya no se trata de conformarse o limitar la búsqueda de entornos culturales cercanos. El cambio de modelo hacia profesiones altamente cualificadas basadas en lenguajes científicos y en el inglés, el auge de las telecomunicaciones y las redes sociales, ha convertido el mercado del talento en una cuestión global en la que se compite por un bien que, si no escaso, no es tan frecuente.

De la verticalidad a la horizontalidad

Internet y las redes han propiciado la mutación parcial de un poder vertical, con una jerarquía reconocible, a un esquema más horizontal en el que la influencia se ejerce de forma bien distinta al decreto del ordeno y mando propio de organizaciones piramidales. Así, el talento, las nuevas ideas y eso que, en la jerga común, se denomina «sangre nueva», se han convertido en un elemento indispensable de innovación y adaptación a contextos cambiantes en una economía global dinámica, no apta para capacidades inalteradas. En este sentido, cabe concluir que la búsqueda del talento no es una cuestión puntual, sino una tarea que las organizaciones deberán plantearse como elemento constante y cotidiano.

En su famoso informe para la General Motors de 1946, The Concept of the Corporation, Peter Drucker hablaba, ya entonces, de la necesidad de una descentralización organizativa que diera más poder al talento diseminado en la compañía. Un enfoque de abajo a arriba que contradecía el más popular esquema arriba debajo de organización empresarial. Ahora bien, ¿cómo identificar ese talento?

Tendencias en la identificación del talento

La tendencia más extendida hasta hace pocos años fue la de identificar y atraer a aquellos que destacaban por alguna razón fuera de unas organizaciones poco flexibles y en las que, por tanto, era difícil que dicho talento aflorara de forma natural. Que no apareciera la brillantez dentro de la compañía podía deberse a la estructura rígida de la misma, y por esa razón, la búsqueda externa era más fácil e inercial.

Pero esto aparejaba desventajas. Aunque el talento externo fuera más evidente, las incorporaciones conllevaban esfuerzos por dar a conocer e integrar ese talento en una cultura empresarial que otras personas que estaban ya en la compañía podían tener. El conocimiento y el compromiso con la cultura empresarial es un valor del talento que no ha sido hasta hace pocos años valorado en toda su importancia.

La tendencia clara de las políticas actuales de recursos humanos apunta a una reconfiguración de las jerarquías y de la forma de ejercer el poder en la empresa respecto a la explotación y cuidado del talento interno. Hasta ahora, se solía primar la contratación del externo ya consolidado en vez de fomentar el potencial del interno. Eso ha cambiado e irá a más.

En el informe The Psychology of Change Management (originalmente de los años 1990, pero recurrentemente actualizado), Emily Lawson y Carol Price constataron científicamente para la consultora McKinsey la importancia de nuevas formas de relación de poder intra-empresa. Ponderaban la importancia clave de una mejor comprensión de la subjetividad del capital humano de la empresa y de la propia naturaleza humana para extraer todo el potencial disponible en sus propias estructuras. De esta forma, el recurso habitual del fichaje del talento externo ya aflorado (que solía ser más caro) quedaba atenuado.

La formación, clave para la promoción del talento interno

Esa es la razón por la que, basadas en estos estudios, muchas compañías globales comenzaran a apostar en sus presupuestos y en su retórica por la formación continua, la renovación, la actualización de capacidades y la promoción de incentivos que favorecieran la emergencia del talento interno, hasta hacía poco tiempo ahogado en una maraña burocrática y vertical. Actuaciones que conllevan mayor atención a elementos extra-empresariales, tales como la satisfacción no financiera y subjetividad, nuevas relaciones de poder, entornos de trabajo, la flexibilidad laboral, la capacidad simbólica de ascenso y promoción, etc.

En resumen, la incorporación de talento externo y la promoción del talento interno han ido ligadas a un mejor conocimiento del potencial económico de un mejor conocimiento de la subjetividad de los empleados. No existen patrones reproducibles como moldes en plantillas ingentes. Algo que coincide con los experimentos más recientes de la neurociencia y de la psicología. Los incentivos y las necesidades no son iguales para todos por lo que la gestión y la atracción de un talento cada vez más indispensable va indisociablemente ligada a un mejor conocimiento de la naturaleza humana en general y a prestar una mayor atención a las necesidades de los empleados en particular.

Se trata, por tanto, de tareas que aparentemente contradicen la época de automatización que vivimos. La habilidad psicológica y la capacidad empática de los gestores humanos serán cada día más esenciales en la gestión del talento en una época marcada por la tecnología y la inteligencia artificial. Aunque parezca paradójico, será el del talento uno de los campos donde el hombre y la máquina convivirán en mayor simbiosis.